استراتژی­ های قیمت­ گذاری: قیمت پریمیوم یا قیمت پایین؟

نویسنده: احسان میرزاده، کارآفرین و پژوهشگر حوزه مدیریت و بازاریابی و مدیرعامل گروه دانش بنیان ویوان

مدیرعامل یک شرکت برای این که بتواند رابطه میان قیمت و سود را تبیین کند باید جایگاه قیمت را مشخص کند. آیا شرکت می­خواهد محصولات خود را با قیمت پریمیوم^[۱] ارائه کند یا این که استراتژی ارائه محصولات ارزان قیمت را در پیش گیرد؟ در واقع جایگاه قیمت یکی از مهمترین تصمیمات استراتژیکی است که مدیران اجرایی باید اتخاذ کنند. این انتخاب همچنین یکی از دشوارترین تصمیم­گیری­ها نیز می­باشد.

در این مقاله سعی می­کنیم تا با استفاده از مدل «استراتژی­های ژنریک پورتر» دو شیوه­ ی اصلی قیمت­ گذاری را تبیین نماییم. لازم به توضیح است که طبق نظریه پورتر، هر کسب و کاری برای موفق شدن باید یک مزیت رقابتی پایدار برای خود خلق نماید که این مهم را می­تواند با سه استراتژی ساده که با عنوان «استراتژی­ های ژنریک پورتر» شناخته می­شوند، کسب نماید. این استراتژی­ها عبارتند از: استراتژی تمایز (محصول و قیمت پریمیوم)، استراتژی رهبری در هزینه (قیمت پایین) و استراتژی تمرکز.

اهمیت تعیین مزیت رقابتی پایدار برای هر سازمان تا حدی است که گفته می­شود: «اگر مزیت رقابتی ندارید، رقابت نکنید».

این که شرکت­ها چگونه ارزش را ایجاد و منتقل می­کنند یک مقوله فرهنگی است که با موضوع جایگاه قیمت مرتبط می­باشد. این موضوع تأثیر پررنگی بر نحوه­ ی انتخاب محصولات، موقعیت­ ها و تأمین­ کنندگان از سوی سازمان و شرکت دارد. خط توازن میان جایگاه قیمت و ایجاد ارزش، یکی از مسئولیت­های مهم مدیران اجرایی است. این امر یک نقش نظارتی است که در چهارچوب آن مدیر اجرایی باید فرایند قیمت­ گذاری را نظام­مند کند و از هر اقدامی که این توازن را بر هم بزند جلوگیری به عمل آورد.

مطالعات اخیر در حوزه قیمت­ گذاری حاکی از نقش روزافزون مدیران اجرایی در فرایند قیمت­ گذاری است. شرکت­هایی که مدیران آنها توجه ویژه­ای به قیمت ­گذاری داشته­اند نسبت به شرکت هایی که مدیران ارشد آنها نقش چندان فعالی در این ارتباط ندارند، عملکرد بهتری در سودآوری داشته­ اند. در شرکت­ هایی که مدیران اجرایی مشارکت قابل توجهی در امر قیمت­ گذاری دارند:

• قدرت قیمت­ گذاری ۳۵ درصد افزایش پیدا کرده است.
• بعد از افزایش قیمت، حاشیه سود آنها ۲۶ درصد بالاتر بوده که این امر نشان ­دهنده ­ی همزمانی افزایش قیمت با افزایش ارزش بوده است.
• میزان موفقیت در اعمال افزایش قیمت ۱۸ درصد بیشتر بوده است.
• ۳۰ درصد این شرکت­ها دپارتمان مجزایی برای قیمت­ گذاری دارند که به نوبه­ی خود تأثیر مثبت بیشتری بر سودآوری آنها می­گذارد.

l استراتژی قیمت پریمیوم: عوامل تأثیرگذار در موفقیت جایگاه قیمت پریمیوم

یکی از نمونه­ های موفق در قیمت­ گذاری پریمیوم که اغلب به آن استناد می­شود شرکت پورشه[۲] است که مدیرعامل آن توانست با ایفا کردن نقش­های استراتژیک، فرهنگی و نظارتی بیشترین سودآوری را برای آن به ارمغان آورد. وی شخصا در تمامی تصمیمات اساسی مربوط به قیمت­ گذاری ورود پیدا می­کرد اما مانند یک رهبر خودکامه در مذاکرات قیمت ­گذاری عمل نمی­کرد. بلکه به جای این کار، به تمامی جزئیات مربوط به ارزش و قیمت­ گذاری به­طور ویژه توجه کرده و از گروه ­های تحت امر خود می­خواست که به این مقوله نگاهی دقیق­تر و تحلیل­ هایی جامع­تر داشته باشند.

شرکت پورشه از طریق بهینه کردن عملکرد و صرفاً خلق ارزش­هایی که مشتریان بابت آنها پول می­پردازند برای خود ارزش­آفرینی می­کند و این امر درس­ های بسیار مهمی برای سایر کسب و کارها دارد.

بدون تردید پورشه استراتژی قیمتی پریمیوم را در پیش گرفته است.

l استراتژی­های موفق در زمینه قیمت­ گذاری پریمیوم چه ویژگی­های مشترکی دارند؟

• ارزش برتر ضرورت است. در دراز مدت، قیمت­ گذاری پریمیوم تنها زمانی تأثیرگذار خواهد بود که شرکت­ها ارزش­های برتر و متمایز را به مشتریان خود ارائه کنند.
• نوآوری اساس کار است. به­ طور کلی قیمت­ گذاری پریمیوم موفق و پایدار مستلزم نوآوری است. این امر نه تنها شامل نوآوری­ های پییشگامانه و بزرگ می­شود بلکه تلاش­های مستمر برای بهبود یک محصول را نیز در بر می­گیرد.
• رابطه میان قیمت و ارزش، مزیت رقابتی تعیین کننده محسوب می­شود. محصولات پریمیوم موفق، مزیت رقابتی واقعی خود را از ارزش بالای خود می­گیرند که برای مشتریان کاملاً ملموس می­باشد.
• استمرار در ارائه­ ی کیفیت عالی یک ضرورت است. محصولات پریمیوم همواره در سطح بالایی از کیفیت ارائه می­شوند.
• قیمت­های پریمیوم مستلزم سرمایه­ گذاری گسترده در ارتباطات (تبلیغات و روابط عمومی) است که ارزش و تمایز یک محصول را برای مصرف­ کنندگان، مشخص و قابل درک کند. به یاد داشته باشید که تنها چیزی که اهمیت دارد، ارزش درک­شده است.
• تخفیف­ها و پیشنهادهای ویژه برای داشتن قیمت­ های پریمیوم اقدامی سازنده به­ حساب نمی ­آید. ارائه مکرر تخفیف و ترویج، به­ خصوص اگر مقدار آنها زیاد باشد موقعیت قیمت پریمیوم را به مخاطره می­اندازد.

l استراتژی قیمت پایین: عوامل مؤثر بر موفقیت استراتژی قیمت­ های پایین

اگر یک مدیر اجرایی بخواهد از استراتژی قیمت­ های پایین یا بسیار پایین استفاده کند چه نقش­ های استراتژیک، فرهنگی و نظارتی خواهد داشت؟

این استراتژی در اکثر بازارها و کسب و کارها کارایی دارد. ویژگی اصلی چنین شرکت­هایی صرفه­ جویی و استفاده حداکثری و مؤثر از منابع می­باشد. حتی در زمان­هایی که سودآوری شرکت از میزان پیش ­بینی شده بیشتر است مدیر اجرایی باید به این اصل متعهد بماند. اگر مدیر اجرایی نتواند به این استراتژی عمل کند، اجرای استراتژی قیمت­های پایین قابل دفاع نخواهد بود. به همین دلیل است که تعداد شرکت­هایی که در بلندمدت این استراتژی را در پیش می­گیرند بسیار کم است.

اعمال استراتژی قیمت­های پایین صرفاً به این معنا نیست که قیمت­های خود را پایین­تر از رقبا نگه دارید. این امر مستلزم مدیریت فرهنگ و نگرش کارکنان است. اجرای سودآور و پایدار این استراتژی نیازمند انجام اقدامات خاصی است.

هوشیاری بسیار زیاد نسبت به هزینه­ ها، بهره­ وری مستمر و طراحی مشتری­ مدار باید از همان ابتدا در فرهنگ سازمان نهادینه شود.

با این حال باید به دو نکته اساسی و مهم توجه داشته باشیم:

اول این که نباید استراتژی قیمت­های پایین را با جنگ قیمتی و یا دامپینگ[۳] اشتباه بگیریم. این استراتژی با ذهنیت جنگ قیمتی تفاوت آشکار دارد. این استراتژی یک جهت­ گیری بلندمدت بر مبنای ثبات و پایداری و نه کسب نتایج کوتاه­مدت است.

بسیاری از شرکت­ها ممکن است نتوانند در برابر وسوسه­ ی دادن تخفیف و هیجان ورود به یک جنگ قیمت با رقبای خود مقاومت کنند. به هیچ وجه وارد چنین جنگی نشوید زیرا به مشتریان شما می­آموزد که صرفاً بر اساس قیمت خرید کنند.

دومین نکته را پیتر دراکر[۴] (پدر عمل مدیریت) به ­زیبایی مطرح نموده است:

«قیمت پایین و سود بالا به­ندرت در کنار هم قرار می­گیرند. این ترکیب تنها زمانی محقق می­شود که یک شرکت، مزیت رقابتی مشخص، قابل ملاحظه و پایداری از لحاظ هزینه­ ها نسبت به رقبای خود داشته باشد».

انتخاب جایگاه قیمت بر مدل کلی کسب و کار، کیفیت محصول، برندسازی و نحوه نوآوری تأثیر می­گذارد. این انتخاب همچنین مشخص می­کند که شرکت چه قسمتی از بازار را هدف گرفته است و از چه کانالی قصد رسیدن به آن را دارد. ترکیب این دو استراتژی به ملزوماتی نیاز دارد:

• شرکت­ها از روز اول باید استراتژی قیمت پایین را در پیش­ بگیرند. تمامی شرکت­های موفق در اجرای این استراتژی از همان ابتدا بر ارائه­ی قیمت­های پایین و حجم بالا متمرکز شده ­اند. در بسیاری از موارد آنها مدل­ های کسب و کار کاملا جدیدی خلق کرده ­اند.
• آنها بهره­و ری فوق­ العاده ­ای دارند. این قبیل شرکت­ها بر اساس بالاترین میزان بهره وری در هزینه­ ها و فرایندها فعالیت می­کنند که به آنها امکان می­دهد حتی در حالتی که قیمت­ های پایینی مطالبه می­کنند حاشیه سود و درآمد بالایی داشته باشند. فروشگاه­ های زنجیره­ای وال مارت[۵] و شرکت سوئدی مبلمان ایکیا[۶] در اجرای این استراتژی کاملا موفق بوده­اند.
• آنها کیفیت کافی و مستمر را تضمین می­کنند. داشتن قیمت­های پایین باعث نمی­شود که حداقل در بلندمدت، از کیفیت محصولات خود بکاهند.
• بر روی محصولات اصلی متمرکز می­شوند. هیچ چیز غیر از آنچه که مشتری از آنها مطالبه می­کند را انجام نمی­دهند.
• ارتباطات و تبلیغات آنها نیز متمرکز بر قیمت است. تقریباً تمامی شرکت­ هایی که شعار موفق «قیمت پایین- کیفیت بالا» را سرلوحه کار خود قرار داده ­اند، بر اجرای مستمر آن تأکید دارند و به ترویج­ های مقطعی بسنده نمی­کنند.

برای شرکت­ هایی که استراتژی قیمت پایین را در پیش می­گیرند بازاریابی و تحقیقات بازار یک چالش اساسی محسوب می­شود. این شرکت­ها برای بازاریابی موفق باید نیازها و خواسته ­های مشتریان، کیفیت مدنظر آنها و مهمتر از همه آنچه نیاز ندارند را بشناسند.

صرف ­نظر از این که مدیر اجرایی چه تصمیم استراتژیکی در مورد جایگاه قیمت می­گیرد، باید دو نقش اساسی ایفا کند:

همسو کردن تک تک کارکردها و فرایندهای شرکت با آن جایگاه قیمتی و دفاع از آن در مقابل عوامل داخلی و خارجی شرکت که این جایگاه و استراتژی را تهدید می­کنند. تنها در این شرایط است که شرکت می­تواند از قدرت میان قیمت و سودآوری بهره ­مند شود و در بلندمدت برای سهامداران ارزش ­آفرینی کند.

نکته: تعیین قیمت­های بالاتر از طریق ایجاد تمایز و ارزش های بیشتر را «قیمت پریمیوم» می­گویند.

احسان میرزاده، کارآفرین و پژوهشگر حوزه مدیریت و بازاریابی و مدیرعامل گروه دانش بنیان ویوان

منابع:

• کاتلر[۷]، فیلیپ (۱۹۳۱). مدیریت بازاریابی؛ تجزیه و تحلیل، برنامه­ ریزی، اجرا و کنترل. بهمن فروزنده. اصفهان؛ آموخته. ۱۳۸۵
• Hbr.org
• TMBA.ir

[۱] Premium

[۲] Porsche

[۳] dumping

[۴] Peter Drucker

[۵] Walmart

[۶] IKEA

[۷] Philip Kotler